風雨兼程求索路 改革創新鑄輝煌——中國人民大學后勤集團揭牌運行十年記

閱讀次數: 來源:中國院校后勤信息網 發布時間:2012-01-09 16:16:00 分享至:

中國人民大學后勤社會化改革啟動于1999年。2000年,學校新一屆領導班子響應中央的部署,決定全面實施后勤社會化改革,當年12月12日,學校通過了《中國人民大學后勤社會化改革方案》。2001年3月,學校對原后勤系統六個處級建制的實體中心進行整合,組建了以“與行政系統規范分離,模擬企業化運作”為基本特征的后勤集團。后勤集團的成立,實現了后勤資源從分散管理到統一調配的轉變,為提高學校后勤保障能力和服務質量奠定了基礎。經過近十個月的試運行,2001年的12月28日,后勤集團揭牌正式運行。

第一部分  十年改革發展的主要成績

后勤集團在成立之初,就確立了改革發展要始終堅持高校后勤的教育屬性和“有所為有所不為”的指導思想,著力打造一個精干高效的后勤服務實體。一方面牢牢把握住后勤保障的核心領域和關鍵環節,強化集團對核心領域的主導權和可控性;另一方面在非核心領域和非關鍵環節主動開放市場,有選擇地引進社會力量參與后勤服務,加強引導和監管,在這些領域重在“當好管家,用好保姆”。同時,后勤集團的改革與發展還始終追求“讓廣大師生滿意,讓學校領導滿意,讓后勤員工滿意”的目標,努力把自身培育成合格的準市場主體,用專業化的服務和職業化的隊伍來支撐學校的發展。

一、后勤集團不斷優化管理體制,完善運行機制,改革人事制度,創新財務管理,開放市場,引入競爭,初步建立了高校后勤改革與發展的人大模式。

集團按照“專業化運作、行業化管理”的原則,配合學校事業發展,結合后勤資源變化,先后于2004年、2008年和2011年進行了三次機構調整,鞏固和完善了改革成果,為提高管理水平、運營效率和服務質量奠定了基礎。

集團執行企業會計制度,實行全成本核算,促使各單位努力降低消耗、提高效益,各項支出得到有效控制,后勤資產保值增值的經濟目標得以實現。在運行機制上,集團從2003年開始推行“經營目標管理責任制”,明確了集團各單位的責、權、利,加強了管理和考核,提升了凝聚力和執行力,使集團總體工作目標得以順利實現。

集團確立了以全員競聘制、干部聘任制和勞動合同制為核心內容的人事制度,建立了“平等競爭、擇優聘用”的用人機制,實現了“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬制度。集團為控制人力成本、降低用工風險,積極開拓社會化用工方式,形成了以較少事業編制職工管控核心領域和關鍵環節,大比重使用社會招聘員工為大學服務的新型后勤用工體系。目前,與后勤集團有直接和間接勞動關系的員工維持在1100人左右,與集團成立時規?;鞠喈?,其中事業編制職工比集團成立之時減少了120多人,這些減少的事業編制直接支持了學校教學、科研和行政管理的隊伍建設。

集團主動開放校園市場,引入競爭機制,形成了多主體運營、多層次服務、多元化經營的校園服務新格局:在校園餐飲服務領域,引入專業餐飲管理公司經營接待餐廳,取得成效后,又繼續引進數家社會企業經營風味餐廳、咖啡屋和學生基本大伙等。校園商貿服務從無到有,還與校外知名企業聯手,建立連鎖商業網點。集團還與社會專業洗衣公司合作,在學生宿舍樓內為學生提供門店式和自助洗衣服務,在物業管理領域,引入社會公司承擔校園綠化和保潔工作,一些小型維修專項工程也交由社會力量承擔。后勤服務的社會化程度穩步提升。

二、后勤集團圍繞學校中心工作,克服各種困難,不斷強化保障能力,基本滿足學校事業快速發展的需要,為維護校園和諧穩定做好基礎性、保障性工作。

進入新世紀以來,學校的各項事業飛速發展,在校園總面積沒有擴大的情況下,在校學生從2000年的1.2萬人增長到2011年的2.4萬余人,多個基礎設施建設項目相繼竣工,校園建筑面積從50多萬平米增加到90多萬平米,學校教學科研機構不斷增加、調整,學校各種重大活動、對外交流蓬勃開展,這些變化都給后勤服務與保障帶來了前所未有的壓力。在學校投入沒有明顯增加、后勤資源缺口沒有縮小的情況下,后勤集團依靠自身力量、積極挖潛,基本滿足了學校招生規模不斷擴大的需要。

比如:在學生住宿床位十分緊張的情況下,集團一方面利用現有宿舍挖掘潛力,將樓內其他用房改為學生宿舍,千方百計增加床位;另一方面加強宿舍資源管理,建立住員檔案,根據動態變化及時調整住宿安排,減少床位閑置。依托學校數字人大開通運行學生公寓信息管理系統,實現住宿安排數字化管理,提高床位資源利用率。

又如:在學校食堂師生就餐座位緊張的困難面前,集團引進社會企業對西區食堂后廚進行合并改造,將東區食堂天井空間擴建為餐廳和操作間,將校園部分閑置區域,如留學生一樓北側等,改造為多個小型風味餐廳等。通過挖潛改造,擴大了就餐面積,增加了風味品種,改善了操作流程,實現了學生食堂由粗放型經營到集約化經營的轉變。

另外,集團全力做好水電暖運行保障,為學校教學科研和師生生活提供了安全、穩定的水、電、暖供應。

總之,后勤集團想方設法緩解在學生住宿、就餐、洗澡等方面存在的供求矛盾,圓滿完成了學校各項重大活動的服務與保障。同時,集團通過各種措施確保校園的穩定、和諧,在食品衛生安全、水電暖運行、交通運輸安全、地下空間管理和城內校區管理等方面做到了無重大事故發生,為維護校園穩定做出了貢獻。

三、后勤集團始終堅持“以學生為本”的工作理念,在滿足師生基本生活需求的同時,在服務品質和服務層次上下功夫,不斷改善服務質量,提高服務水平,將改革成果惠及師生。

集團在學生食堂、學生公寓、住宿接待和商業服務領域統一服務標準、標識、著裝、流程和規范,開展服務培訓。

根據學生合理需求,為學生提供人性化服務,簡化住宿手續流程,加大保潔力度,請專業公司到學生宿舍滅蟑,籌集資金為留學生宿舍安裝空調等。在校園供熱能力十分緊張的情況下,集團自籌資金新建開水房和臨時浴室,想方設法解決與學生生活息息相關的“民生”問題。

延長學生基本大伙餐廳開放時間,風味餐廳基本實現全天營業,學生不出校園就能滿足全天就餐需求。在菜品供應上,從大鍋菜到小炒,從風味小吃到宴請聚餐,從糕點房到咖啡休閑屋,食堂餐廳為學生提供了多層次、多元化的用餐服務。

集團還加強對服務質量和服務水平的監督,建立了業務投訴處理和工作督辦的內部監督機制。另外,集團還與學生組織廣泛合作,通過設立學生監督員、召開座談會等形式主動邀請學生參與監督后勤服務。

諸如此類,不勝枚舉。下面的一組數據可以說明:

校園餐飲服務方面,與2001年相比,食堂、餐廳從6個增加到18個,建筑面積從1.7萬平米增加到3萬平米,座位數從4600余個增加到8500余個,日就餐人次從2萬余人增加到4萬余人,食堂硬件設施和就餐環境大大改善,四大區學生食堂基本大伙每天供應飯菜品種數百種。目前,四大區學生食堂都是“北京市標準化食堂”,都通過了食品衛生量化等級“A級標準”。

校園綠化方面,集團先后完成了先園、諸子百家園、宜園、匯賢園、凝園、百家園、明德樓周邊綠地等綠化工程,改造了中心草坪、求是花園、求是園噴泉、匯賢園噴泉等,改造和新建的綠化面積達到7萬多平方米,一個精致、典雅、具有人文內涵的校園環境逐漸形成。

教學樓管理與服務方面,集團嚴格樓內查證制度,大力推進教學樓文化建設,做好教室衛生保潔、開水供應等服務。2011年暑期,全力配合學校完成了公共教學二、三、五樓、理工樓及配樓、求是樓、信息資源樓的維修改造工程。另外,集團還大力推進教學樓物業服務標準化建設,經過一年左右的努力,12月28日,我校公共教學一、二、三樓順利通過驗收,被評為北京市“標準化教學樓”。

學生住宿服務方面,雖然離改革之初教育部確定的“421”標準有較大差距,但縱向比較,有很大改善,本科生4-6人一間,碩士生3-4人一間,博士生2人一間。集團在公寓樓內增設了會客室、微波爐等生活服務項目。新建學生公寓的家具均全新配置,原有公寓的家具也按照計劃逐年更新。2011年,我校品園1樓、品園3樓、品園6樓和知行1樓被評為北京市“標準化學生公寓”。

總的來看,后勤服務水平、服務態度、業務技能較以往均有顯著提高,學生的投訴和意見相對減少,BBS論壇上群體性意見基本消失,學生對后勤工作和后勤人的認同與理解日益增強,師生滿意度日益提高。

四、后勤集團充分利用資源,強化經營管理,增強創收能力,財務運行狀況良好,資產得到保值增值,盡最大努力實現了“以經營養服務”、“以后勤養后勤”的目標。

后勤集團在組建之初就確定了“以飲食服務為龍頭,以物業管理和經營性資源開發、利用為兩翼做好后勤保障工作”的經營戰略,明確提出了把經營作為補充、用經營彌補服務保障的戰略安排。一方面提高了后勤集團自身的市場運作能力,強化了服務保障能力;另一方面通過獲取經濟收益彌補了服務保障領域運行經費的不足,一定程度上緩解了保障與純服務領域的經費缺口。

后勤集團成立十年來,扣除直接成本后的2011年營業凈收入是2002年的2.5倍,這些收入主要來源于以接待服務為主的自主創收收入。截止2011年底,后勤集團自籌資金購置的在用設備達5000余件。集團總資產是集團揭牌運行時的兩倍。

五、后勤集團以建設“節約型校園”和“節能型后勤”為目標,大力開展節能降耗,節能效果明顯,節約型校園建設取得階段性成效。

集團先后制定了《后勤集團節能管理工作綱要》和《后勤集團節能管理工作實施計劃》,建立健全節能工作機制。按照學?!皩嵭兴娛召M經營化運作”的制度安排,做好全校水、電、暖收費和對外結算任務。

推廣使用節能型電開水器。在學生公寓引進使用節能型電開水器,在所有學生公寓樓安裝智能用電識別器,在學生食堂大廳安裝近700套日光燈節能反光板,利用政府補貼將全校所有高能耗燈管全部更新為T5型節能日  光燈,在品園六樓和留學生二樓學生公寓安裝太陽能集熱裝置。

同時,集團還促成學校在東風七樓和新建的國際文化交流中心、品園六樓學生公寓等建筑中應用智能遠傳用電管理平臺,配合學校引進并推行了合同能源管理模式,協助學校在學生宿舍推行用電定額制度,在浴室開水房安裝智能水控系統,通過技術措施和經濟措施等各方面實現節能降耗。

2010年與2000年相比,在學生人數增加、校園建筑面積增加的情況下,校園年耗水總量卻減少了75萬噸,下降了32.3%,每平米建筑面積年耗水量減少了2.70噸,下降了62.2%。生均年用水量減少了150.77噸;生均日用水量減少了0.51噸,下降了69.9%。校園年用電總量雖然增長了2340萬度,但每平米建筑面積耗電量仍保持在48.54度左右,生均日耗電量則下降了0.60度。2010年供暖單位面積消耗燃氣比2000年下降30%,節約型校園建設取得階段性成效。

六、后勤集團積極應對社會物價持續上漲帶來的經營壓力,確保后勤系統平穩運行。

集團充分發揮資源統一調配的優勢,強化內部管理,減少管理內耗,降低運行成本,努力實現挖潛增效。同時,集團在非核心領域和非關鍵環節引進社會企業提供后勤服務,社會企業在很大程度上也替學校分擔了部分運行成本和管理風險。

針對近幾年伙食原材料價格上漲等情況,集團一方面積極落實國家優惠政策和專項補貼,確保學生食堂飯菜價格穩定;另一方面加強食堂飯菜價格管控,創新價格形成機制;同時狠抓食品衛生安全監管,狠抓采購、生產、用工等環節,多管齊下確保學生食堂穩定運行。

七、后勤集團用心管理學校幼教服務資源,著力解決學校職工后顧之憂,不斷提升教育質量,打造幼教品牌。

幼兒園始終堅持為人大教職工服務,十年來共解決學校職工近500名子女入園,為學校引進人才、留住人才做好保障與服務。在滿足學校教職工子女入園需求的前提下,幼兒園還承擔一定的社會責任。

2006年10月,經過一年多的積極籌備,幼兒園整體遷至世紀城新址,幼兒園舊址交還學校用于教學科研,為學校拓展校內辦學空間做出了貢獻。遷址后,幼兒園迅速轉入正常教育教學工作,于2007年6月成功舉辦了幼兒園60年園慶,進一步提升了辦園聲譽。

幼兒園始終將“塑造品質、啟蒙希望,立終生學習之基礎”作為辦園宗旨,堅持把提升教學質量放在工作首位,將“以傳統文化為載體的藝術領域及社會領域教育”作為教育特色,不斷提升教師教學技能水平,于   2009年被評為北京市社區兒童早期教育示范基地。是北京市一級一類園,打造了一個精品、典范、具有高度社會認可度的品牌幼兒園。

2011年12月27日,經學校批準,后勤集團代表學校與朝陽區教委簽署合作協議,共同開辦中國人民大學朝陽幼兒園。朝陽幼兒園將與人大附中朝陽學校一道,致力于發揚人大精神,將優質的教育資源惠及朝陽區民眾,同時也將大大提高人民大學幼教事業的品牌效應。

八、后勤集團黨政齊心協力、齊抓共管,凝人心,轉觀念,重管理,樹形象,促和諧,確保后勤改革方向,奠定集團發展基礎。

集團確定了行政和黨委共同組成后勤集團領導核心的工作方式,抓好集團黨委班子建設,按業務組織結構建立黨支部,集團領導班子成員參加基層支部活動,確保黨組織對業務工作的主導。在集團的經營發展戰略、干部任用與管理、決定重大事項等方面,集團黨委全面參與,按照民主集中制的原則以及學?!叭匾淮蟆敝贫鹊囊幎?,集體討論、民主決策,抓好集團廉政建設,積極開展廉政風險防范管理和干部廉政教育。

集團不斷加強內部管理,完善規章制度和工作流程,推進管理工作規范化、制度化、信息化。同時,集團高度重視宣傳溝通,辦好平面刊物的同時,大力抓好集團網站、天地人大BBS后勤版等網絡宣傳,開辟后勤手機報和短信群發平臺,加強后勤政策研究與理論研究,樹立后勤良好公共形象。明確集團使命,凝練集團精神,大力開展組織文化建設和工作作風建設。帶領工會和團委積極組織活動,團結員工,凝聚人心。

目前,后勤員工的精神面貌煥然一新,服務觀念深入人心,服務意識、大局意識、崗位意識、責任意識和奉獻意識明顯增強,永?!爸魅宋獭毙膽B積極參與學校后勤保障與服務,得到了廣大師生的認可,實現了“新體制、新機制、新形象、新面貌”。

九、后勤集團的改革理念和經驗做法逐步得到了廣大高校后勤同行乃至教育行政主管部門的充分肯定和高度認可,集團也積極參與全國高校后勤改革工作,為推動全國高校后勤改革貢獻自己的力量。

2010年4月,后勤集團籌備、組織了中國高教學會后勤管理分會第十次會員代表大會。會后,后勤管理分會第十屆理事會將秘書處設在我校。2010年6月,集團承辦了“節能攻堅 高校行動”啟動儀式暨全國高校節能聯盟成立大會。此外,集團還積極參與了教育部發展規劃司“新型高校后勤保障體系規劃建設研究”、《教育部等五部門關于進一步加強學生食堂工作的意見》以及后勤管理分會《高校后勤中長期改革發展規劃綱要》等課題和文件的研究、起草工作。

   總的來看,十年改革與發展,十年探索與實踐,十年積累與創新,后勤集團在管理體制和運行機制上已經發生了根本性變化,一個精干高效的服務保障體系正式形成,為學校教學科研和師生生活提供了優質的服務保障。

第二部分 面臨的挑戰與存在的困難

當前,高校后勤改革已經進入了一個新的歷史時期,中國人民大學后勤集團工作面臨著新的挑戰,自身也還存在一些問題:

從外部環境來看,社會物價持續上漲的趨勢將導致整個后勤運行成本持續遞增,尤其是人力成本的剛性上漲將導致高校后勤用工問題更加突出。此外,未來國家高等教育事業的發展和師生日益增長的多樣化需求也對后勤服務工作提出了更高、更新的要求。高校后勤肩負著體現教育“公益性”的責任,在維護校園穩定工作中壓力越來越大。后勤領域多數服務價格還有待理順,運行成本與服務價格長期倒掛。

從內部管理和服務來看,后勤服務的硬件條件與大學發展和師生要求還有一定距離,服務質量還有待進一步提高,工作流程還有待進一步完善,員工素質和管理水平還有待進一步提高,運行效率還有待進一步優化,隊伍建設還面臨很多困難,等等。

第三部分  后勤集團未來十大重點工作

后勤集團將繼續發揚學校艱苦奮斗的優良傳統,迎難而上,全力以赴做好大學后勤保障服務工作,未來將要重點做好十個方面工作如下:

第一,進一步優化集團內部管理體制和運行機制,繼續建設精干高效、內斂發展的后勤實體。

第二,從制度層面、執行層面和技術層面繼續狠抓后勤系統安全運行和維護校園穩定工作,努力建設“平安后勤”。

第三,繼續堅持“以學生為本”的理念,提升后勤服務水平與服務質量,全面落實學校提升國際性規劃綱要,加強后勤規范化、科學化、精細化管理,努力建設“質量后勤”。

第四,繼續積極響應國家節能減排號召,重視后勤資源的優化配置、高效利用和節約使用,廣泛采用節能設備和節能技術,努力建設“節約后勤”。

第五,大力開展后勤服務文化建設和后勤組織文化建設,豐富后勤文化內涵,提升后勤文化品位,強化后勤服務育人功能,努力建設“文化后勤”。

第六,積極推進后勤信息化、數字化建設,加快后勤管理、服務和保障領域的新技術、新設備應用,努力建設“科技后勤”。

第七,黨政密切配合,齊抓共管,完善廉政風險防范體系,健全規章制度,加強對干部的廉政教育,努力建設“廉潔后勤”。

第八,全面推進后勤隊伍建設,努力建設一支業務能力強、管理水平高、綜合素質好、對學校忠誠的后勤隊伍。

第九,充分發揮經營職能,努力實現開源節流,認真落實國家優惠政策,爭取學校更大投入,以貢獻求支持,為集團實現可持續發展奠定基礎。

第十,積極參與和推進全國高校后勤社會化改革,發揮自身優勢,繼續為深化高校后勤改革貢獻力量。

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